Trouver un nouveau job

Cas n° 10 - L’objectif de François : trouver un nouveau job

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Extrait du livre : Cas de coaching commentés
Un ouvrage portant sur des problématiques fréquemment rencontrées lors d’un coaching (difficultés relationnelles, gestion des conflits, gestion des émotions, démotivation, prise de responsabilité…).

Cas n° 10 L’objectif de François : trouver un nouveau job

Thèmes traités dans le commentaire de ce cas
La calibration
La demande cachée
Les sentiments rackets
Les croyances

Situation de départ
François dirige le site de production espagnol d’une multinationale américaine. Il a amené l’usine à un niveau d’excellence,
mais n’a pas obtenu la confiance de son responsable hiérarchique, qui réside à l’étranger, pour poursuivre son travail alors
que l’entreprise se développe. Son responsable hiérarchique vient à Madrid et l’invite à déjeuner. Il lui annonce qu’il souhaite le changer de fonction, qu’il lui a déjà trouvé un remplaçant, et qu’il lui propose un nouveau poste qui l’oblige à voyager beaucoup. Très surpris, François a du mal à accuser le coup. Au bout de quelques jours, il déclare qu’il n’accepte pas ce nouveau poste car il souhaite rester auprès de sa famille. Il négocie son départ d’une façon très satisfaisante au niveau financier et vient voir un coach pour retrouver une nouvelle situation.

Objectif à atteindre – situation désirée
Sa demande officielle est de retrouver un nouveau poste. Mais nous verrons dans le cadre du coaching qu’il existe une demande cachée : faire le deuil du fait qu’on l’a mis à la porte de l’usine où il s’était impliqué, et où il avait enfin pu mettre sur pied une nouvelle équipe de direction. Il se sent éjecté de sa fonction dans laquelle il avait mis beaucoup d’énergie et a perdu quelque peu confiance en lui.

Travail de coaching

Séance 1
François souhaite aller vite car il a peur de ne pas retrouver rapidement du travail, et surtout de perdre ses compétences. Son agenda désespérément vide l’angoisse. Le coach commence par le rassurer quant à sa préoccupation financière puisqu’il a reçu deux ans de salaire au titre de compensation de départ. Le coach recadre en rappelant que c’est son choix personnel d’avoir quitté l’entreprise pour satisfaire sa valeur « famille ».

Coach : Que n’avez-vous pas fait ces dernières années que vous auriez absolument voulu accomplir ?
François : Aller chercher mon fils à l’école, jouer du piano et faire du tennis.
Coach : Et si vous profitiez de cette période pour combler tous ces manques ?
François (son regard s’illumine) : Oui, j’en ai tout à fait l’intention. D’ailleurs, je me suis déjà inscrit à un club de tennis et je vais ce soir chercher mon garçon à l’école pour l’amener au football.
Le coach « calibre » qu’il est détendu et réconforté.
Le coach lui fait faire l’inventaire de ses points forts et axes de progrès. Puis il le place dans l’action et lui propose, en guise de
devoir avant la séance suivante, de dresser la liste de ses contacts.

Séance 2 : quinze jours plus tard
François a mis son plan d’action en marche. Il dit avoir rencontré des anciens collègues, et qu’il s’est senti très mal. (Index de la conscience)

Coach : Qu’avez-vous ressenti ?
François : J’étais très en colère.
Coach : En colère ? Contre qui ?
François : Contre moi-même.
Coach : Comment avez-vous ressenti cette colère ?
François : Je me suis dit que si j’avais agi autrement, si j’avais accepté le poste qu’on m’a proposé, je ne serais pas dans la
situation déplorable actuelle.
Coach : Est-ce vraiment de la colère ou est-ce une autre émotion que vous n’exprimez pas ? (Sentiment racket)
François : (silence)
Coach : Vous savez, très souvent, les hommes masquent leur tristesse ou leur peur par de la colère car c’est comme cela
qu’ils ont été éduqués. (Index de la conscience )
François garde le silence et baisse son regard. Il pleure. (long silence) D’avoir lâché l’émotion réelle, François se sent plus
léger.

Le coach profite de cette énergie positive pour l’amener une fois encore vers l’action.
Coach : Qu’allez-vous faire maintenant ?
François : Déterminer le type de fonction que je veux occuper et dans quel secteur.
Le reste de la séance porte sur ses choix stratégiques. Le client décide de se renseigner sur les secteurs et entreprises qu’il a
sélectionnés.

Séances 3 et 4 : toujours à quinze jours d’intervalle
Durant ces séances, François travaille sur ses points forts et ses axes de progrès. Il peaufine son réseau de relations et ses renseignements sur les secteurs et entreprises.


Séance 5 : trois semaines plus tard
François se sent très mal. Plusieurs rendez-vous sont tombés à l’eau. Il n’a pas pu réaliser son plan d’action. Il se demande pourquoi ces personnes ne veulent pas le voir ; il se pose des questions. Il traverse une phase quelque peu paranoïaque.


François : Sans doute est-ce mon ancien employeur qui a fait courir le bruit que mes compétences n’étaient pas optimales…
Coach : Pensez-vous qu’il vous aurait proposé un autre poste si c’était vraiment le cas ?
François : Non, évidemment.
Coach : Pourriez-vous imaginer que les personnes que vous deviez voir avaient quelque chose de plus urgent à faire ? Cela arrive à tout le monde de devoir reporter un rendez-vous.
François : Bien sûr.
Coach : C’est bientôt les vacances, les gens souhaitent boucler leurs dossiers avant de partir en congé, c’est tout à fait normal. (Recadrage )
François acquiesce. Il annonce qu’il veut explorer plus en détail les trois pistes de travail qui s’offrent à lui lors de la prochaine séance. Il veut également faire le point sur les rendezvous qu’il a eus.

Séance 6 : une semaine plus tard
François revient sur son mal-être face aux rendez-vous manqués et aux rencontres d’anciens collègues.


François : J’ai l’impression de déranger. Plus le temps passe, plus je regrette d’avoir refusé le poste qu’on m’a proposé. Je
suis venu vous voir pour retrouver un travail et je n’y parviens pas.
Coach : En d’autres termes, c’est également le deuil de votre ancien emploi que vous devez accomplir. Que vous soyez dans
une phase de remords et de doutes est parfaitement normal. Avez-vous envie que nous en parlions ?
François : Il n’y a pas que le deuil que je dois faire ; je dois également récupérer ma confiance en moi. (Processus de deuil)
Coach : Sachant que vous traversez une période de doutes et de remords, de quoi avez-vous besoin pour sortir de cette phase ?
François : Me convaincre que je vais trouver quelque chose de mieux.
Coach : Très bien. Admettons que vous avez trouvé un superjob que vous adorez. Qu’avez-vous fait pour y parvenir ?
François : J’ai activé mon réseau et je me suis mis dans un état de pensée positive. J’ai cru en moi, en mes compétences et
capacités. J’ai arrêté de penser que j’étais nul. (Croyance)
Coach : Et cela a suffi ?
François : J’ai changé une autre croyance. J’avais l’impression que je dérangeais tout le monde et je me sentais mal, quand
c’est moi qui devais aller vers les autres.
Coach : Comment avez-vous réussi à changer cette croyance ?
François : J’ai fait mon auto-coaching en pensant à vous (rires). J’ai simplement fait le bilan de tout ce que j’ai mis en place dans mon entreprise et en ai conclu que c’était pas mal du tout. Puis j’ai admis que le processus de recrutement était long.

Séance 7 : trois jours plus tard
François demande un rendez-vous téléphonique après avoir envoyé un courriel pour expliquer ce qu’il a mis en place. Il a
déjà trois pistes sérieuses d’emplois possibles. Il annonce qu’il veut explorer en détail ces postes lors de la prochaine séance. Il
veut également faire le point sur les rendez-vous qu’il a eus. Le coaching se poursuit jusqu’au moment où il signe son nouveau contrat d’embauche.


Commentaire


La calibration
En fait, de notre communication, notre interlocuteur perçoit :
• 7 % de verbal : contenu du message, mots clés, expressions, etc. ;
• 38 % de vocal : ton (altitude), tempo (vitesse), timbre
(qualité), volume (puissance) ;
• 55 % de non-verbal : posture, gestes, visage (mouvements des yeux, couleur de la peau et des lèvres), respiration, etc.
Partant de ce principe, le coach écoute aussi bien le contenu du message que ce qui l’entoure. Dans le cas de François, le
coach calibre son état interne et voit immédiatement s’il est en colère ou apaisé.

Calibrer signifie repérer les comportements externes, en particulier les modulations de voix, et les mini-réactions physiologiques associées à une expérience interne, de façon à ce que la prochaine fois que ces mêmes indices apparaîtront, nous saurons immédiatement ce qui se passe chez la personne.

La première calibration est visuelle
Elle consiste à repérer les signes physiologiques extérieurs observables visuellement. À chaque signe correspond un état
interne. Ces micro-signes reviennent chaque fois qu’une personne contacte le même état interne : peur, colère, etc. Ils se
retrouvent tant au niveau du corps que du visage.

La calibration est également auditive
Au même titre qu’une personne marque son état interne de façon visuelle, elle peut faire de même avec sa voix ou ses paroles. Certains mots peuvent être mis en évidence d’une façon caractéristique :
• répétitions ;
• tournures de phrases ;
• pause avant ou après le mot ;
• variations de tonalité ;
• mots clés ;
• prédicats (micro-calibration auditive).

Ces prédicats sont des substantifs, des verbes, des adjectifs ou des adverbes qui appartiennent au registre sensoriel utilisé par
le client quand il s’exprime. Ils nous permettent de déterminer le type de perception du monde de notre client. Ainsi, quand
il nous dit : « Mon projet était vraiment limpide », il nous indique qu’il perçoit son projet de façon visuelle.

Identifier les prédicats sert à comprendre comment notre interlocuteur vit ce qu’il raconte. Cela permet également au coach de reformuler les propos et de poser les questions dans le même registre sensoriel que son client. Cela facilite le dialogue et crée une synchronisation avec le client qui permet d’avoir plus d’impact, car la communication s’établit au niveau du subconscient.

Quelques exemples de prédicats…
1. Références visuelles :
- Si je vois bien…
- Il me semble que…
- En un éclair.
- Tu vois le tableau.
- Se perdre de vue.
- Visualiser.
- Voir la vie en rose.
- Noircir la situation.
- Mettre en lumière.
2. Références auditives :
- Si j’entends bien…
- Cela sonne bien.
- Il est sourd à…
- Faire entendre son opinion.
- La puce à l’oreille.
- Entendre, dire, écouter, raconter.
- Bruit, son.
- Orchestre.
- Résonner, déclarer.
- Écho favorable.
3. Références kinesthésiques :
- Si je sens bien…
- Je sens que…
- Il est sensible à…
- Geste, mouvement.
- Sauter du coq à l’âne.
- La chair de poule.
- Prendre les choses en mains.
- C’est le pied.
- Toucher du doigt, palper.
- Rester en contact.
- Pas à pas.

La demande cachée
François n’a pas émis d’emblée l’idée que son coaching pourrait porter sur la tristesse qu’il a eue de devoir quitter une fonction qu’il avait mise en place. Si la demande explicite, officielle de son coaching est bien de retrouver un emploi, la demande cachée, latente, porte sur le fait de retrouver confiance en lui après qu’il a été mis à la porte, donc de faire son deuil.
Tout l’art du coach consiste à repérer où placer le levier de ses interventions dans l’espace ambigu entre ces deux pôles : vat-il se cantonner strictement à la demande explicite ou, par son attitude et/ou ses questions, va-t-il faire émerger la demande latente qu’il perçoit intuitivement ?


Vincent Lenhardt détermine ainsi différents types de demandes.
1. La demande explicite : par opposition à la demande latente, elle est souvent la première formule par laquelle le client s’adresse au coach, et cette formulation explicite, généralement, cache en fait d’autres niveaux de demande qui ne peuvent émerger qu’après une description du réel bien spécifique, après une identification du problème et la prise en compte des besoins.
2. La non-demande : la personne n’est « pas contre » la demande, mais elle n’a pas de réelle motivation. Exemple :
« J’ai fait appel à vous parce que l’on m’a suggéré de le faire, mais je ne suis pas très convaincu que cela puisse servir, parce que je ne suis pas sûr qu’il y ait vraiment un problème, mais puisqu’on m’a dit de vous voir, je vous vois… »
3. La contre-demande : cette forme de problématique est subtile et particulièrement frustrante à vivre pour le coach. Il se trouve en face de quelqu’un qui n’arrive pas à formuler sa demande, car il a du mal à élaborer sa propre parole. Il lui faut donc la parole du coach pour arriver à être en mesure de savoir ce qu’il veut. Face à chacune des suggestions du coach, il s’exprime en disant : « Non, ce n’est pas tout à fait ça… Moi, je pense que… » Le coach doit discerner que ce processus, pour frustrant qu’il est, reste nécessaire pour le coaché et n’est pas dirigé contre lui : il s’agit seulement pour le coaché d’un mode d’élaboration de sa propre demande, faite avec l’aide du coach.
4. L’antidemande : il s’agit d’une demande contradictoire. Par exemple, c’est la demande :
- de quelqu’un qui vient, forcé, participer à un stage contre sa volonté ;
- de quelqu’un qui fait appel à un coach sur la demande de son supérieur hiérarchique et qui n’a qu’un désir : que l’opération échoue ;
- d’un dirigeant qui fait appel à un coach dans l’espoir plus ou moins conscient que son intervention ou son diagnostic ne convienne pas ; ce qui lui donnerait comme « bénéfice » que le coach est mauvais, et pour lui-même de se déculpabiliser de n’avoir pas encore résolu le problème.
5. La demande confuse : elle est souvent le fait de quelqu’un qui est envahi par un problème et qui n’arrive pas à le formuler, tout en étant dans un rapport psychologique avec lui-même qui n’est pas clair.
6. La demande ambiguë, ambivalente et paradoxale : il s’agit d’une situation où la personne veut une chose et son contraire. Exemple : « Monsieur le coach, aidez-moi à me débrouiller tout seul. »
7. La demande latente : il s’agit du niveau préconscient ou inconscient de demande (qui ne pourra émerger qu’avec le temps). Pour déterminer cette demande latente, le coach doit demander au client de clarifier la situation réelle, son problème et son besoin. De cette façon, il occupe une position de plus en plus consciente dans sa relation à lui-même et au coach.

La demande cachée, inhérente aux systèmes complexes
Alors que Vincent Lenhardt parle de « demande latente », le psychiatre systémiste Jacques-Antoine Malarewicz1 va plus loin encore, en précisant que tout intervenant, appelé auprès d’une entreprise, se trouvera systématiquement confronté aux deux demandes : officielle et cachée. Il propose ainsi une typologie des demandes officielles et cachées ; on se rend compte qu’il existe plusieurs demandes cachées possibles derrière une demande officielle.

Demande officielleDemande cachée
Recherche
d’expertise
- Recherche de compétences relationnelles
- Besoin de se donner des permissions
- Peur de gagner
- Driver « sois parfait »
Problème
de confrontation
- Absence de liens de parité
- Peur du feed-back (recevoir et donner)
- Peur du conflit
- Non OK-ness (scénario semi-perdant)
Problème de conduite
de réunion ou de « groupe »
- Recherche de consensus et ignorance de la dynamique de groupe
- Non OK-ness (position -/+)
- Blocage dans un driver « sois fort »,
« sois parfait » ou « fais plaisir »
- Peur du conflit
- Peur du feed-back
- Manque d’assertivité et de charisme
- Manque de confiance en soi
Problème de prise
de décision
- Absence de confiance en soi
- Manque d’assertivité
- Scénario non gagnant
- Driver « fais des efforts »
Problème de gestion
du temps
- Absence de confiance en soi
- Peur de gagner
- Peur du feed-back (surtout donner)
- Driver « sois parfait »
Nouvelles
responsabilités
- Problème de reconnaissance ou d’imposture
- Driver « fais des efforts », « sois parfait »
ou « fais plaisir »
- Peur du feed-back (recevoir et donner)
- Peur de gagner
Problème
individuel
- Recherche de médiation
- Besoin d’une écoute
Problème
de deuil
- Travail de deuil
- Travailler sur l’OK-ness


Les sentiments rackets
Les sentiments rackets se manifestent en lieu et place d’un autre sentiment qu’ils viennent masquer. Ce mécanisme de substitution trouve son origine dans l’histoire de la personne, dans l’histoire de ses rapports familiaux. François affiche de la
colère, mais celle-ci masque une tristesse qu’il a du mal à faire émerger. Une fois acceptée, cette tristesse peut être traitée ; c’est le seul moyen d’être soulagé.

Le racket, ou sentiment parasite, est un compromis affectif : sous la pression d’interdits parentaux, l’enfant abandonne l’expression d’une émotion désavouée à l’intérieur du groupe familial. L’enjeu pour lui est de conserver l’estime d’un des parents, ou des deux. L’entourage familial n’est pas indifférent aux pleurs, aux caprices, aux cris de colère ou aux déceptions,
aux élans joyeux manifestés par l’enfant. L’entourage réagit émotionnellement.

Un accès douloureux de tristesse peut provoquer la froideur, l’éloignement ou la colère en retour. L’enfant apprendra ainsi à tenir à distance une émotion qui ne lui vaut que des désagréments. En lieu et place de se sentir triste, il va emprunter par mimétisme le comportement imposé ou l’émotion activée chez le parent. La colère peut alors se substituer à la tristesse.

La peur est aussi un sentiment désavoué, voire nié dans les schémas parentaux. Combien de fois avons-nous entendu nos parents nous dire, pour chasser la peur : « Il n’y a aucun fantôme dans ta chambre, ce n’est que ton imagination », ou : « Tu n’as aucune raison d’avoir peur du noir, il n’y a pas de loup, c’est ton imagination. »

À la peur exprimée par le petit garçon, le père va réagir en montrant sa déception : tu n’es plus un gamin pour te laisser impressionner par ces bêtises. À la peur va se substituer la tristesse de perdre l’estime du père, le sentiment de ne pas être à la
hauteur.


Les croyances
Une croyance est une affirmation personnelle que nous pensons vraie. Elle porte sur la perception que nous avons de nous-mêmes, des autres et du monde en général. On peut faire la différence entre un énoncé portant sur les faits, et les croyances qui attribuent un sens à ces faits. Les croyances sont des interprétations subjectives à propos des relations entre les choses et les événements, tels que nous les percevons.

Nos croyances impactent tous les aspects de notre vie : relations (avec nous-même, avec autrui, avec la vie), parcours professionnel ou affectif, réussite sociale, aisance matérielle, santé, et jusqu’à notre durée de vie.

Les croyances sont aidantes ou limitantes
Beaucoup de croyances sont aidantes car elles stimulent l’énergie positive et améliorent notre vie, par exemple :
• La foi bouge les montagnes.
• Je peux le faire et… je le fais.
• Je suis un bon sportif, un bon écrivain, un bon docteur, etc.
• Ensemble, nous sommes plus forts.
• Il n’est jamais trop tard pour apprendre.
• Avec de bonnes chaussures, on fait des kilomètres.
• On travaille mieux dans un environnement sain.

D’autres, en revanche, sont limitantes car négatives, et nous plombent :
• Je ne vaux rien.
• Je suis nul en musique.
• La réussite est réservée aux plus forts, et surtout aux hommes.
• Après 50 ans, il est trop tard pour apprendre.
• Enfants et succès de carrière sont incompatibles.
• Le travail est dur.
• Il faut souffrir pour gagner de l’argent.
• La passion et l’argent ne font pas bon ménage.
• Le plaisir n’existe pas, seulement le devoir.
• On n’a jamais rien sans peine.
• L’argent fait le bonheur.
• J’ai atteint le sommet de ma carrière.
• Les autres sont mieux que moi.
• Montrer ses émotions est un signe de faiblesse.
• J’ai besoin de tout contrôler.

Comment traiter les croyances limitantes ?
Les croyances favorables (aidantes) portent le client, autant les laisser faire. En revanche, le coach doit aider son client à se défaire de ses croyances défavorables (limitantes), conscientes ou non, pour lui permettre de dévoiler toute son envergure.

Identifier les croyances
Les croyances sont stockées dans nos mémoires et peuvent se situer à divers niveaux de conscience ; du plus accessible jusqu’au plus profondément enfoui dans l’inconscient. Le coach va repérer les croyances situées aux niveaux les plus accessibles, avant d’en faire émerger de moins apparentes.

Repérer les croyances les plus accessibles
Bon nombre de croyances peuvent être repérées en prêtant simplement attention au comportement du client, c’est-à-dire à ses
paroles et à ses actions. Les comportements qui méritent le plus d’attention sont ceux liés à nos réactions d’attirance, d’étonnement ou de répulsion, aux sensations les plus marquantes de bien-être ou de mal-être, de joie, de souffrance ou de crainte : en somme, tout ce qui présente une certaine intensité.

Chercher la croyance sous la croyance
Nos croyances se présentent en quelque sorte comme des pelures d’oignon : les plus visibles enveloppent et dissimulent les plus profondes. Nous pouvons donc dire qu’une croyance peut en cacher une autre. En repérant les croyances les plus visibles de son client, le coach peut progressivement avoir accès à celles des niveaux plus profonds.

Porter attention aux pensées
La partie non visible n’est pas pour autant à négliger. Aussi, notre attention peut s’étendre – le bénéfice obtenu n’en sera que plus important – aux pensées du client, cet aspect qui reste discret aux yeux d’autrui, mais qui n’est autre que le stade précédant le comportement. Les questions pistant ce type de croyances portent donc sur les envies, les craintes, les rejets, les désirs, les joies, même si ces expressions ne sont pas manifestées aux yeux d’autrui. Une façon efficace de procéder est de chercher à faire apparaître les croyances les plus importantes, donc les valeurs. En demandant simplement : « Qu’est-ce qui est important pour vous ? », vous pouvez repérer bon nombre de valeurs du client et, à partir de ces valeurs, voir se dessiner le profil de son identité, de ce qu’il est, au plus profond de lui.

Discerner les croyances favorables et défavorables
Une fois une croyance identifiée, il appartient au coach de discerner si elle est portante ou limitante, de percevoir en quoi elle peut être utile à son client, ou au contraire en quoi elle peut constituer un frein à son épanouissement.

Utiliser les outils de coaching
Nous avons déjà rencontré un certain nombre de ces outils dans cet ouvrage. L’outil de base, face aux croyances, est le recadrage. Qu’il se fasse de façon directe ou indirecte, par exemple au moyen d’une métaphore.

D’autres outils sont proposés par l’hypnose ericksonienne (en recherchant les ressources), par la programmation neurolinguistique (types de recadrage en utilisant des techniques spatiales) et par l’analyse transactionnelle (notamment la redécision – je décide de changer de croyance).

Lire aussi

Vincent LENHARDT, Les Responsables porteurs de sens, Insep Consulting, 2002.
Éric BERNE, Que dites-vous après avoir dit bonjour ?, Tchou, 1972.
Éric BERNE, Structure et dynamique des organisations et des groupes, Les Éditions d’Analyse Transactionnelle, 2005.
Alain CARDON, Comment devenir coach, Éditions d’Organisation, 2008.
Gysa JAOUI et Marie-Claude GOURDIN, Transactions – Pratiquer l’analyse transactionnelle : exercices et cas, InterÉditions, 2001.
Process communication : les drivers